경영/철학
맥킨지는 일하는 방식이 다르다.
향기로운바람
2008. 7. 28. 22:25
source : http://blog.naver.com/ne0405/20021796225
맥킨지는 일하는 방식이 다르다.
제 1 장
맥킨지 컨설팅그룹(이하 맥킨지)은 세계적으로 가장 성공적인 경영 컨설팅 회사이다. 전세계 75개의 지사와 4,500명의 전문인력을 보유하였으며, 포춘지(FORTUNE) 선정 세계 100대 기업의 대분의 자문을 맡고 있는 세계에서 가장 권위가 있는 회사이다.
이 글의 지은이 에단 라지엘(Ethan M. Rasiel)은 프린스턴 대학을 졸업하고 와튼 경영대학원에서 MBA를 받았다. 맥킨지에는 1989년 입사하여 뉴욕사무소에서 3년간 근무했으며 이책은 그곳에서 일한 경험을 토대로 저술되었다.
이 책은 1부 맥킨지의 문제해결 방식, 2부 맥킨지의 업무수행 방식, 3부 맥킨지의 커뮤니케이션 방식, 4부 맥킨지에서 살아남기, 5부 맥킨지 이후의 삶으로 나뉘어져 있다. 여기 1장에서는 5부분으로 구성되어 있는 이책을 5부로 나누어 아래와 같이 정리해 보았다.
제1부 맥킨지의 문제해결 방식
1. 해결책을 만들어낸다
맥킨지에서 문제해결 과정은 세 개의 주요한 요인들로 이루어진다. 먼저 그들은 사실에 근거(Fact-based)한다. 사실 수집과 분석은 가장 중요한 활동 중의 하나로 고객에게 신뢰감을 주려면 많은 양의 사실을 찾고 그것을 활용하되 두려워 하지 말아야 한다.
그 다음의 과정은 구조화 하는 것(Rigidly structured)이다. 여기서는 맥킨지의 독특한 방식이 나오는데 바로 MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive)다. MECE란 서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성하는 것을 의미한다. 쉽게 말하자면 모든 항목들이 별도의 특성을 갖는 다는 의미이다.
마지막의 과정은 가설을 수립하고 접근(Hypothesis-driven)이다. 여기서의 중요점은 초기가설의 설정이다. 초기가설은 일종의 지도역할을 한다. 초기가설이 맞으면 문제해결이란 사실적인 분석을 통해 세부사항을 채우는 과정이 되어 일처리가 쉽게 된다.
2. 접근방식을 개발한다.
사실에 근거하고, 구조화하고, 가설의 수립으로 문제해결 과정의 핵심을 알았다고 해서 곧바로 문제는 해결되는 것이 아니다. 이 부분에서는 맥킨지의 기업 문제 접근 방식을 보도록 하겠다. 문제라고 생각한 것이 언제나 진정한 문제인 것은 아니다. 주어진 문제가 진짜 문제인지 알아보는 유일한 방법은 더 깊이 들어가는 것이다. 그리고 비즈니스의 문제는 서로 닮은 경우가 많으므로 이미 있는 자료를 활용하라고 말한다. 그와 동시에 고객들을 모두 독특하므로 문제가 비슷하다고 해서 해결책은 같지 않다고 한다. 바로 유연성을 요구하는 것이다.
해결책이 나왔다고 해서 끝난 문제는 아니다. 그 해결책이 고객에게 맞는지 확인해야 된다. 이에 뒷받침하는 주장으로 ‘학문적이 이상이 비즈니스 현실과 만나면 대개는 비즈니스 현실이 승리한다’는 말이 있다.
때로는 해결책이 나오기를 기다려야 한다. 그리고 그 문제는 반드시 풀어야 한다.
3. 80대 20과 그 밖의 주요 원칙
문제해결 과정에서 유용하게 쓰이는 많은 원칙들이 있다. 여기서는 몇가지만 다루기로 하겠다.
‘80대 20의 원칙’은 경영 컨설팅의 위대한 진리 중의 하나이다. 20퍼센트의 사람이 업무의 80퍼센트를 해낸다는 이야기인데 이책에서 더 중요시 다루는 것은 이것은 단지 수치적이 결과라는 것이다.
‘바다를 끓이려 들지 말라’ 이것은 모든 것을 분석하려고 하지 말라는 것이다. 선택적으로 하라는 것. 자신이 하는 일의 우선 순위를 생각하고 충분하다고 생각되면 중단하라는 뜻이다. 그렇지 않으면 별 성과 없는 일에 시간과 노력을 낭비하게 된다.
‘안타를 노려라’ 는 세 가지의 뜻을 함축하고 있다. 먼저 혼자서는 늘 모든 것을 할 수는 없다. 그리고 한 번 그렇게 성공하면 주위 사람들이 지나친 기대를 갖게 된다. 마지막으로 한 번 기대에 어긋나면 신뢰 회복이 극히 어렵다.
제2부 맥킨지의 업무수행 방식
4. 프로젝트 수주
맥킨지의 프로젝트 수주 방식을 대부분의 다른 조직과는 다르다. 이유는 맥킨지는 무엇을 팔려고 하지 않기 때문이다. 그러나 그들에게는 많은 일거리가 있고 특이한 영업방식이 있다.
팔려 들지 않는데 어떻게 팔 수 있는가?라는 질문에 맥킨지는 판매를 하는 것이 아닌 수요를 창출한다고 말하고 있다. 수요 창출의 요인은 여러 개의 보고서를 발행하고, 자체학술지, 언론기고 그리고 비공식적인 네트워크를 활용한다고 한다.
5. 팀을 구성한다.
맥킨지는 절대로 혼자서 일하지 않는다. 맥킨지는 팀에 의존하는 것이 고객의 문제를 해결하는 가장 좋은 방법이라고 한다.
팀을 구성하는데 있어서 지적능력과 경험•자질을 중요시 한다. 그리고 그들과의 커뮤니케이션을 통해서 선발하게 된다. 그 다음에는 팀웍 구성이 있는데 중요점은 각자가 존경을 받고 그들의 생각이 존경받는 다고 느끼게 해주는 것이다. 사기를 유지하기 위해 팀원들에게 존경으로 인간적으로 대해야 한다.
6. 계층구조의 관리
맥킨지의 계층구조는 두 가지의 상반된 성격을 지니고 있다. 진정한 계층구조가 아예 없다는 것과 분명한 명령 체계가 있다는 것. 여기서는 두 가지가 다 공존한다고 설명하고 있다. 그 근본에는 신입 컨설턴트라도 그들의 의견은 고참 파트너의 것과 같은 무게를 갖고 있다. 그리고 임원들의 결정에 따라 일하게 된다.
여기서 맥킨지의 업무적 특징은 자신의 일을 상사에게 알려주게 한다. 정보를 흐르게 한다는 것이다. 상사의 체면을 살려주라는 뜻이기도 한다. ‘당신이 상사의 체면을 살려주면, 상사도 당신의 체면을 살려준다.’ 조직생활의 기본 원리이다.
7. 연구•조사를 하는 법
맥킨지의 문제해결 과정은 연구•조사로부터 시작한다. 위에서 나왔듯이 먼저 있는 것을 활용한다. 맥킨지에는 PDnet이라는 회사에 의해 이루어진 데이터 베이스가 있다. 맥킨지의 신입컨설턴트들을 대부분 이 자료를 활용을 하는데 이유는 어떤 문제를 다루건 누군가가 그 비슷한 일을 했을 가능성이 높기 때문이다. 그리고 구체적인 연구•조사를 하는데 연차 보고서를 검토한 뒤 두드리는 점을 찾고 최상을 모범 사례를 찾는 효율적이 방법이 있다.
8. 인터뷰를 하는 방법
인터뷰는 맥킨지의 문제해결 과정에서 아주 중요한 부분이기에 이책에서는 별도의 장으로 다루고 있다. 인터뷰는 그 자체가 하나의 기술이나 대부분의 사람들은 그 접근 방법을 잘 알지 못한다. 여기서는 맥킨지 만의 독특한 방식과 그 이후의 해결과제를 정리해 보았다.
먼저 인터뷰 가이드를 준비한다. 가이드에는 두 가지 관점을 살펴야 하는데 당연하지만 대답을 구해야 하는 것과 정말로 원하는 것 두가지로 목표를 명확히 해야만 질문을 제대로 할 수 있고 올바른 표현의 질문을 할 수 있기 때문이다.
그리고 성공적인 인터뷰를 위한 7가지 요령을 있는데 내용은 다음과 같다. 첫째, 상대방의 상사가 모임을 주선하게 하라. 둘째, 인터뷰는 함께 하라. 셋째, 지도하려 들지 말고 경청하라. 넷째, 상대방의 말을 다시 반복하고 확인하라. 다섯째, 우회적으로 접근하라. 여섯째, 너무 많을 것을 요구하지 마라. 마지막으로 일곱째, 형사 콜롬보의 전술을 활용하라. 여기서 ‘콜롬보의 전술을 활용하라’를 이야기하면 인터뷰가 끝난 후 상대방의 통제력이 떨어져 느슨해졌을 때 중요한 질문을 던지는 것이다.
인터뷰의 마지막 단계는 인터뷰 후의 문제이다. 여기서는 감사의 편지를 쓰라고 나온다. 작은 상냥함이 오랫동안 힘을 발휘한다는 믿음 때문이다.
9. 브레인스토밍
맥킨지가 각 기업에게 제시하는 것은 새로운 시각으로서, 일상적인 업무 처리 방식에 얽매이지 않는 제3자의 관점이다. 맥킨지는 새로운 시각을 브레인스토밍을 통해서 얻는데 여기서도 맥킨지만의 특성있는 방식이다. 먼저 혁신적이 마음자세를 중시한다. 브레인스토밍하면 제멋대로인 난상토론을 떠올리나 맥킨지는 철저한 사전준비를 요한다. 그리고 선입견을 버리고 백지상태에서 시작한다. 여기서 기본법칙이 몇가지가 있다. 나쁜 아이디어는 없다, 멍청한 질문이란 없다, 자기 자식도 죽일 준비를 하라, 시간 개념을 가져라, 종이 위에 적어라. 자기 자식도 죽을 준비를 하라는 법칙은 자신의 가설이 논의되는 하나의 자료에 불과한 것이라고 생각하는 것이다.
제3부 맥킨지의 커뮤니케이션 방식
10. 프리젠테이션을 준비하는 법
맥킨지는 프레젠테이션을 통해서 고객들과 의사소통을 한다. 맥킨지의 이 프리젠테이션 기법을 살펴보도록 하겠다.
프리젠테이션은 그것을 만든 사람이나 팀의 사고를 반영한다. 그렇기에 이 프리젠테이션이 성공하려면 분명하고 알기 쉬운 방법으로 상대방에게 논리를 전개해야 한다. 그것이 바로 구조화이다. 그리고 그 뒤에 연이여 나오는 것은 노력에는 한계수확 체감의 원칙이 있다는 것이다. 아무리 잘 만들어진 프리젠테이션이라도 오자는 나오게 마련이다. 이것에 연연하는 것이 아닌 프리젠테이션의 내용에 중요하라고 그들은 말하고 있다. 그리고 내용이 아무리 좋은 프리젠테이션이라도 담당자들과는 사전조율이 필요하다고 맥킨지는 말하고 있다.
11. 차트를 이용한 자료 제시
차트가 복잡할수록 정보 제공의 효율성은 떨어진다. 그러므로 하나의 차트에는 하나의 메시지만을 실어야 한다. 차트는 메시지를 전달하는 도구이지 예술품이 아니다. 맥킨지는 그들만의 특성있고 전통있는 차트를 활용을 하는데, 그것이 바로 Waterfall차트이다. 이 Waterfall차트는 다소 이상하게 보일지는 모르지만 이해하기에 어려움이 없고 정보의 양적인 흐름을 나타낸다.
12. 조직 내 커뮤니케이션을 다루는 법
정보가 계속 흐르게 하라. 이 의미는 정보가 팀에 갖는 의미는 자동차의 엔진에 있어서 가솔린의 의미와 같다. 그 흐름을 막으면 조직이 움직일 수 없다. 효과적인 메시지를 위한 세가지의 비결이 있는데 그것은 간결성, 철저성, 구조이다. 그리고 성공적인 컨설턴트가 되려면 기밀을 유지할 수 있어야 한다. 언제 말할 수 있고 언제 말할 수 없는지를 알아야 한다. 맥킨지의 기업 문화는 끊임없이 보안을 강조한다. 심지어는 비행기를 탓을 때 옆자리에 경쟁사의 직원이 앉아 있을 경우도 있다는 생각을 한다. 약간은 신경과민이 되어야 한다고 말하고 있다.
13. 고객과 함께 일하기
맥킨지의 헤미시 맥더멋은 맥킨지의 계층구조를 고객, 회사, 자신이라고 말할 정도로 고객은 맥킨지의 중요 부분이다. 고객과 함께 일할 때는 고객을 자기편으로 만들어야 한다. 그 비결은 목표를 동일시 하는 것이다. 그것이 이루어진 뒤에 그들 즉, 고객의 노력이 얼마나 중요한지 그리고 그들에게도 얼마나 이득이 되는지를 알 수 있다. 물론 고객 전부가 다 협조적이 지는 않다 맥킨지는 여기서의 해결점 또한 제시해 놓았다. 그들을 우리편으로 만들거나 제거하는 방법이다.
고객을 참여시키는 첫 단계는 그들의 이슈를 이해하는 것이다. 그리고 자주 접촉하고 관계를 유지하면서 관심을 지속시키는 것이다. 그리고 조직 전반의 동의를 얻는다. 해결책을 상대방에 맞게 조정하고 상대방은 존경하는 것 그 동시에 실행은 철저하게 하는 것이 맥킨지의 고객과 함께 일하는 방식이다.
제4부 맥킨지에서 살아남기
14. 자신의 후견인을 발견하라.
정글같은 기업 세계를 통과하려면 안내인이 있어냐 한다. 누군가 경험이 많은 사람이 숨은 길을 알려주고 늪지를 피해가게 하는 방법을 알려주는 것, 이것은 스승(후견인)을 통해서 가능하다. 이 후견인은 적극적으로 찾아 나서야 한다. 신뢰하고 존경하는 후견인이 있으면 기업의 정글 세계에서 살아남는 데 큰 도움이 된다.
15. 출장 여행을 이겨내는 법
전세계를 돌아다니는 출장은 무척 힘든 일이다. 그러나 이런 여행을 하나의 모험이자 기회로 생각하는 것, 바로 마음가짐이 중요한 것이다. 그리고 계획을 잘 세우는 것이 중요한데 주말에는 집에 꼭 돌아가는 것이나 주중 하루의 휴식을 취하는 시간표 작성이 필요하다.
16. 출장 갈 때 꼭 필요한 세 가지 아이템
출장을 떠날 때는 필요한 최소한의 것만 갖고 가는 것이 좋다. 책에는 여러가지 예가 있으나 그것들의 공통된 주제는 ‘미리 준비하라’는 것이다.
17. 좋은 비서는 생명선이다.
비서이건 업무 지원자이건 복사를 하고, 서류를 정리하고 여러 사무 처리를 해주는 사람은 너무나도 소중한 자원이다. 그러므로 그들을 잘 대접하고, 원하는 것을 분명하게 밝히고, 그들이 성장하도록 도와 주어야 한다. 그들의 질문에 답을 하고 필요한 정보를 주는 것은 큰 도움이 된다.
18. 맥킨지 방식의 직원 선발
맥킨지가 가장 찾고자 하는 능력은 분석력이다. 여러문제를 구성 요소들로 나눌 수 있는 우수한 인재를 찾는데 시간과 돈을 아끼지 않는다. 맥킨지의 면접방식을 특이한데 “미국에는 얼마나 많은 주유소가 있는가?”, “맨홀 뚜껑은 왜 둥근 모양인가?”라는 다소 엉뚱한 질문을 던지기도 한다. 그러나 그들이 요구하는 것은 정확한 대답이 아니다. 그 답을 찾기 위해 여러가지의 유추된 상황 그리고 종합된 분석능력을 요구하는 것이다. 세계최고의 명문대학과 최고의 경영대학원을 나온 사람들 중에 다시 한번 최고를 가려내어서 인재로 만드는 것이 맥킨지의 직원 선발방식이다.
19. 삶을 원한다면 몇 가지 규칙을 세워라.
일을 하는데 많은 시간의 비중이 있으나 그 가운데에 자신의 삶을 찾기 위해서는 맥킨지만의 세가지 규칙이 있는데 그 내용은 다음과 같다. ‘일주일에 하루는 휴식을 취하라’, ‘일을 집에 갖고 가지 말라’, ‘미리 계획하라’ 규칙은 무엇을 기대해야 할지 알게 되는 커다란 이점이 있다.
제5부 맥킨지 이후의 삶
20. 가장 소중한 교훈
맥킨지의 신입컨설턴트들의 절반은 2년쯤 후에 회사를 떠난다. 모든 사람들은 조금씩 다른 인상을 갖고 회사를 떠난다. 그러나 그들 모두는 그곳에서 중요한 교훈을 배웠다고 이야기 한다. 웨슬리 샌드는 가장 중요한 교훈을 겸손이라고 한다. 성공에 성공을 거듭한 그가 자신보다 유능하고 훌륭한 사람들과 일하게 된 것 그리고 맥킨지를 통해 모든 문제의 해결이 가능함을 배웠다고 말하고 있다. 필자인 에단 라지엘을 맥킨지를 통해서 구조화된 사고, 분명한 언어 이것을 통한 프로정신을 배웠다고 기술하고 있다.
21. 맥킨지에 대한 회상
이 부분을 맥킨지 출신의 여러 사람들의 생생한 기억이 남아있다. 그리고 필자는 말한다. “맥킨지 방식은 성경속의 가르침이 아니다” 그러나 여기에 담아있는 핵심은 사실에 근거한 구조화된 사고가 직업적인 충일성과 결합이 되면 경영의 목표를 달성할 수 있다는 것이다.
제 2 장
이 책을 접하고 나서 맥킨지 컨설턴팅 그룹(이하 맥킨지)라는 회사에 대에 관심을 갖지 않을 수가 없었다. 아래의 내용은 두산 대백과 사전을 참조한 맥킨지에 대한 정보요약이다.
맥킨지는 1926년 미국의 경제학자이자 공인회계사인 제임스 맥킨지 (James McKinsey)가 설립하였다. 이 회사는 설립 당시부터 최고경영층에 초점을 맞추어 컨설팅 서비스를 제공하였다. 1933년에 합류한 마빈 바워 (Marvin Bower)의 주도로, 컨설팅회사로는 처음으로 기존 컨설턴트 대신 경영대학원에서 성장 가능성이 있는 대학원생을 직접 모집하였다. 1940년대와 1950년대에 북아메리카 사업을 확장 하였으며, 1959년에 런던에 최초의 해외사무소를 설립한 이래 멜버른, 파리, 취리히, 밀라노에도 진출하였다. 전세계 77개국 80개가 넘는 지사에서 6,000여 명의 컨설턴트가 활동하며 컨설팅 업무의 60%가 미국 이외의 지역에서 진행되다. 한국에는 1987년 처음 진출하였다. 1991년 서울사무소를 공식으로 설립하여 금융, 자동차, 중공업 등 다양한 산업 분야와 정부부처 및 교육기관 등을 대상으로 컨설팅을 제공하고 있다. 경쟁 업체인 보스턴컨설팅그룹이 사고리더십(thought leadership)을 강조하며 본부인 보스턴 중심의 네트워크를 중시하는 것과는 달리, 개별 지역사무소를 중심으로 고객관계를 중시한다. 내부 조직은 산업•분야별 40개 프랙티스 그룹으로 이루어졌으며 각 그룹은 수백 명의 컨설턴트와 조사분석 전문가들로 구성되어 있다. 세계의 각 사무소는 최근의 프로젝트를 통해 얻은 아이디어를 선임파트너와 고객 앞에서 경연하는 프랙티스 올림픽(Practice Olympics)을 개최한다. 본사는 뉴욕, 한국사무소는 서울에 있다.
위의 내용과 같이 맥킨지는 전세계 곳곳에서 적지 않은 영향력을 행사하고 있고 있다. 그리고 게니치 오마에(Kenichi ohmae, 경영학과 미래의 저자), 하비 골럽(Harvey Golub, 아메리칸 익스프레스 사장), 아데어 터너(Adair Turner, 영국경제인연합회 회장)등 걸출한 경제 스타를 배출하기도 하였다.
이 책을 언뜻보면 컨설팅 회사인 맥킨지를 광고하기 위한 하나의 전략 상품으로 판단할 수 있다. 그러나 저자는 이런 의도가 아니란 것을 도입부에서 분명히 명시하고 있다. 책의 의도는 기업경영에서 보다 효과적이고 효율적이고 싶어하는 모든 이에게 문제를 어떻게 접근하는지, 그리고 해결방안을 제시한다는 것이라고 밝히고 있다.
이 책의 시사점을 보면 기업사에 중심을 맞추고 있다. 그러나 과연 이것이 기업사에만 국한 되어있는 문제인가를 볼 때 그렇지 않다는 결론을 내리게 되었다. 모든 인간사의 가장 중요점이 이 책의 포인트가 아닌가라고 말이다. 인간관계가 바로 이책의 중점이라는 결론이다. 이 책은 경영의 이론외에 여러 가지 많은 이론을 포함하고 있다.
그 특정 이론중 하나는 멘토링이다. 멘토링은 한 사람(멘토)이 다른 사람(프로테제)과 일정한 관계를 통하여 영향을 주고 받는 일련의 과정이라고 한다. 즉, 사람이 1대1로 관계를 맺어 상호간도움을 주면 꾸준히 노력해 가는 과정이다. 4부에서 거론되고 있는 ‘후견인을 찾으라’는 구문이 있다. 바로 멘토링의 이론이 반영되었다고 정확이 볼 수 있는 부분이다. 이 책에서는 후견인을 멘토(mento)라고 기술했다. 인간은 개인만의 존재가 아니기에 혼자서는 살아갈 수가 없다. 부단히 다른 사람과의 상호작용을 통해서 영향을 주고 받는다. 특별이 맥킨지가 요구하는 것은 경영환경의 멘토를 요구한다. 그리고 기업이라는 정글세계에서 살아남기 위한 하나의 전략이라고 표현하고 있다.
책을 읽은 사람들은 누구나 맥킨지 출신의 사람들 현재 이곳에서 일하고 있는 사람들에게 비해 자신의 초라함과 그들에 대한 컴플렉스를 느꼈을 것이다. 그러나 배워야 할 점을 금새 깨달을 수 있다. 그들에게 있어서 가장 놀라웠던 점. 그리고 가장 중요하게 강조되고 있는 것은 분석력이다.
우리 사회가 요구하는 것은 분석력이다. 그리고 시대가 차츰 앞을 향해 나갈수록 더욱 분석력을 요구하게 된다. 그것의 바탕에는 사실이라는 구조물이 있다. 그러나 사람들은 사실을 두려워 한다. 사실이 현재의 자신을 낮게 평가할 지 모른다는 막연한 두려움에 현실에 안주하고 마는 것이다. 맥킨지의 방식은 사실에 근거한 해결 점을 모색한다. 원칙적으로도, 방대한 사실의 자료가 문제점의 정확한 해결점을 제시하고 그것에 대한 분석은 정답이라는 해결책으로 나아가게 된다. 맥킨지 출신의 여러 스타경영인들은 맥킨지에서 이점을 배웠다고 5부에서 언급하고 있다. 사실에 근거한 정확한 분석 그리고 가설의 도출과 뼈대에 살을 붙여 넣는 듯한 일처리의 방식 이것이 ‘맥킨지는 일하는 방식이 다르다’이다. 끝.
맥킨지는 일하는 방식이 다르다.
제 1 장
맥킨지 컨설팅그룹(이하 맥킨지)은 세계적으로 가장 성공적인 경영 컨설팅 회사이다. 전세계 75개의 지사와 4,500명의 전문인력을 보유하였으며, 포춘지(FORTUNE) 선정 세계 100대 기업의 대분의 자문을 맡고 있는 세계에서 가장 권위가 있는 회사이다.
이 글의 지은이 에단 라지엘(Ethan M. Rasiel)은 프린스턴 대학을 졸업하고 와튼 경영대학원에서 MBA를 받았다. 맥킨지에는 1989년 입사하여 뉴욕사무소에서 3년간 근무했으며 이책은 그곳에서 일한 경험을 토대로 저술되었다.
이 책은 1부 맥킨지의 문제해결 방식, 2부 맥킨지의 업무수행 방식, 3부 맥킨지의 커뮤니케이션 방식, 4부 맥킨지에서 살아남기, 5부 맥킨지 이후의 삶으로 나뉘어져 있다. 여기 1장에서는 5부분으로 구성되어 있는 이책을 5부로 나누어 아래와 같이 정리해 보았다.
제1부 맥킨지의 문제해결 방식
1. 해결책을 만들어낸다
맥킨지에서 문제해결 과정은 세 개의 주요한 요인들로 이루어진다. 먼저 그들은 사실에 근거(Fact-based)한다. 사실 수집과 분석은 가장 중요한 활동 중의 하나로 고객에게 신뢰감을 주려면 많은 양의 사실을 찾고 그것을 활용하되 두려워 하지 말아야 한다.
그 다음의 과정은 구조화 하는 것(Rigidly structured)이다. 여기서는 맥킨지의 독특한 방식이 나오는데 바로 MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive)다. MECE란 서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성하는 것을 의미한다. 쉽게 말하자면 모든 항목들이 별도의 특성을 갖는 다는 의미이다.
마지막의 과정은 가설을 수립하고 접근(Hypothesis-driven)이다. 여기서의 중요점은 초기가설의 설정이다. 초기가설은 일종의 지도역할을 한다. 초기가설이 맞으면 문제해결이란 사실적인 분석을 통해 세부사항을 채우는 과정이 되어 일처리가 쉽게 된다.
2. 접근방식을 개발한다.
사실에 근거하고, 구조화하고, 가설의 수립으로 문제해결 과정의 핵심을 알았다고 해서 곧바로 문제는 해결되는 것이 아니다. 이 부분에서는 맥킨지의 기업 문제 접근 방식을 보도록 하겠다. 문제라고 생각한 것이 언제나 진정한 문제인 것은 아니다. 주어진 문제가 진짜 문제인지 알아보는 유일한 방법은 더 깊이 들어가는 것이다. 그리고 비즈니스의 문제는 서로 닮은 경우가 많으므로 이미 있는 자료를 활용하라고 말한다. 그와 동시에 고객들을 모두 독특하므로 문제가 비슷하다고 해서 해결책은 같지 않다고 한다. 바로 유연성을 요구하는 것이다.
해결책이 나왔다고 해서 끝난 문제는 아니다. 그 해결책이 고객에게 맞는지 확인해야 된다. 이에 뒷받침하는 주장으로 ‘학문적이 이상이 비즈니스 현실과 만나면 대개는 비즈니스 현실이 승리한다’는 말이 있다.
때로는 해결책이 나오기를 기다려야 한다. 그리고 그 문제는 반드시 풀어야 한다.
3. 80대 20과 그 밖의 주요 원칙
문제해결 과정에서 유용하게 쓰이는 많은 원칙들이 있다. 여기서는 몇가지만 다루기로 하겠다.
‘80대 20의 원칙’은 경영 컨설팅의 위대한 진리 중의 하나이다. 20퍼센트의 사람이 업무의 80퍼센트를 해낸다는 이야기인데 이책에서 더 중요시 다루는 것은 이것은 단지 수치적이 결과라는 것이다.
‘바다를 끓이려 들지 말라’ 이것은 모든 것을 분석하려고 하지 말라는 것이다. 선택적으로 하라는 것. 자신이 하는 일의 우선 순위를 생각하고 충분하다고 생각되면 중단하라는 뜻이다. 그렇지 않으면 별 성과 없는 일에 시간과 노력을 낭비하게 된다.
‘안타를 노려라’ 는 세 가지의 뜻을 함축하고 있다. 먼저 혼자서는 늘 모든 것을 할 수는 없다. 그리고 한 번 그렇게 성공하면 주위 사람들이 지나친 기대를 갖게 된다. 마지막으로 한 번 기대에 어긋나면 신뢰 회복이 극히 어렵다.
제2부 맥킨지의 업무수행 방식
4. 프로젝트 수주
맥킨지의 프로젝트 수주 방식을 대부분의 다른 조직과는 다르다. 이유는 맥킨지는 무엇을 팔려고 하지 않기 때문이다. 그러나 그들에게는 많은 일거리가 있고 특이한 영업방식이 있다.
팔려 들지 않는데 어떻게 팔 수 있는가?라는 질문에 맥킨지는 판매를 하는 것이 아닌 수요를 창출한다고 말하고 있다. 수요 창출의 요인은 여러 개의 보고서를 발행하고, 자체학술지, 언론기고 그리고 비공식적인 네트워크를 활용한다고 한다.
5. 팀을 구성한다.
맥킨지는 절대로 혼자서 일하지 않는다. 맥킨지는 팀에 의존하는 것이 고객의 문제를 해결하는 가장 좋은 방법이라고 한다.
팀을 구성하는데 있어서 지적능력과 경험•자질을 중요시 한다. 그리고 그들과의 커뮤니케이션을 통해서 선발하게 된다. 그 다음에는 팀웍 구성이 있는데 중요점은 각자가 존경을 받고 그들의 생각이 존경받는 다고 느끼게 해주는 것이다. 사기를 유지하기 위해 팀원들에게 존경으로 인간적으로 대해야 한다.
6. 계층구조의 관리
맥킨지의 계층구조는 두 가지의 상반된 성격을 지니고 있다. 진정한 계층구조가 아예 없다는 것과 분명한 명령 체계가 있다는 것. 여기서는 두 가지가 다 공존한다고 설명하고 있다. 그 근본에는 신입 컨설턴트라도 그들의 의견은 고참 파트너의 것과 같은 무게를 갖고 있다. 그리고 임원들의 결정에 따라 일하게 된다.
여기서 맥킨지의 업무적 특징은 자신의 일을 상사에게 알려주게 한다. 정보를 흐르게 한다는 것이다. 상사의 체면을 살려주라는 뜻이기도 한다. ‘당신이 상사의 체면을 살려주면, 상사도 당신의 체면을 살려준다.’ 조직생활의 기본 원리이다.
7. 연구•조사를 하는 법
맥킨지의 문제해결 과정은 연구•조사로부터 시작한다. 위에서 나왔듯이 먼저 있는 것을 활용한다. 맥킨지에는 PDnet이라는 회사에 의해 이루어진 데이터 베이스가 있다. 맥킨지의 신입컨설턴트들을 대부분 이 자료를 활용을 하는데 이유는 어떤 문제를 다루건 누군가가 그 비슷한 일을 했을 가능성이 높기 때문이다. 그리고 구체적인 연구•조사를 하는데 연차 보고서를 검토한 뒤 두드리는 점을 찾고 최상을 모범 사례를 찾는 효율적이 방법이 있다.
8. 인터뷰를 하는 방법
인터뷰는 맥킨지의 문제해결 과정에서 아주 중요한 부분이기에 이책에서는 별도의 장으로 다루고 있다. 인터뷰는 그 자체가 하나의 기술이나 대부분의 사람들은 그 접근 방법을 잘 알지 못한다. 여기서는 맥킨지 만의 독특한 방식과 그 이후의 해결과제를 정리해 보았다.
먼저 인터뷰 가이드를 준비한다. 가이드에는 두 가지 관점을 살펴야 하는데 당연하지만 대답을 구해야 하는 것과 정말로 원하는 것 두가지로 목표를 명확히 해야만 질문을 제대로 할 수 있고 올바른 표현의 질문을 할 수 있기 때문이다.
그리고 성공적인 인터뷰를 위한 7가지 요령을 있는데 내용은 다음과 같다. 첫째, 상대방의 상사가 모임을 주선하게 하라. 둘째, 인터뷰는 함께 하라. 셋째, 지도하려 들지 말고 경청하라. 넷째, 상대방의 말을 다시 반복하고 확인하라. 다섯째, 우회적으로 접근하라. 여섯째, 너무 많을 것을 요구하지 마라. 마지막으로 일곱째, 형사 콜롬보의 전술을 활용하라. 여기서 ‘콜롬보의 전술을 활용하라’를 이야기하면 인터뷰가 끝난 후 상대방의 통제력이 떨어져 느슨해졌을 때 중요한 질문을 던지는 것이다.
인터뷰의 마지막 단계는 인터뷰 후의 문제이다. 여기서는 감사의 편지를 쓰라고 나온다. 작은 상냥함이 오랫동안 힘을 발휘한다는 믿음 때문이다.
9. 브레인스토밍
맥킨지가 각 기업에게 제시하는 것은 새로운 시각으로서, 일상적인 업무 처리 방식에 얽매이지 않는 제3자의 관점이다. 맥킨지는 새로운 시각을 브레인스토밍을 통해서 얻는데 여기서도 맥킨지만의 특성있는 방식이다. 먼저 혁신적이 마음자세를 중시한다. 브레인스토밍하면 제멋대로인 난상토론을 떠올리나 맥킨지는 철저한 사전준비를 요한다. 그리고 선입견을 버리고 백지상태에서 시작한다. 여기서 기본법칙이 몇가지가 있다. 나쁜 아이디어는 없다, 멍청한 질문이란 없다, 자기 자식도 죽일 준비를 하라, 시간 개념을 가져라, 종이 위에 적어라. 자기 자식도 죽을 준비를 하라는 법칙은 자신의 가설이 논의되는 하나의 자료에 불과한 것이라고 생각하는 것이다.
제3부 맥킨지의 커뮤니케이션 방식
10. 프리젠테이션을 준비하는 법
맥킨지는 프레젠테이션을 통해서 고객들과 의사소통을 한다. 맥킨지의 이 프리젠테이션 기법을 살펴보도록 하겠다.
프리젠테이션은 그것을 만든 사람이나 팀의 사고를 반영한다. 그렇기에 이 프리젠테이션이 성공하려면 분명하고 알기 쉬운 방법으로 상대방에게 논리를 전개해야 한다. 그것이 바로 구조화이다. 그리고 그 뒤에 연이여 나오는 것은 노력에는 한계수확 체감의 원칙이 있다는 것이다. 아무리 잘 만들어진 프리젠테이션이라도 오자는 나오게 마련이다. 이것에 연연하는 것이 아닌 프리젠테이션의 내용에 중요하라고 그들은 말하고 있다. 그리고 내용이 아무리 좋은 프리젠테이션이라도 담당자들과는 사전조율이 필요하다고 맥킨지는 말하고 있다.
11. 차트를 이용한 자료 제시
차트가 복잡할수록 정보 제공의 효율성은 떨어진다. 그러므로 하나의 차트에는 하나의 메시지만을 실어야 한다. 차트는 메시지를 전달하는 도구이지 예술품이 아니다. 맥킨지는 그들만의 특성있고 전통있는 차트를 활용을 하는데, 그것이 바로 Waterfall차트이다. 이 Waterfall차트는 다소 이상하게 보일지는 모르지만 이해하기에 어려움이 없고 정보의 양적인 흐름을 나타낸다.
12. 조직 내 커뮤니케이션을 다루는 법
정보가 계속 흐르게 하라. 이 의미는 정보가 팀에 갖는 의미는 자동차의 엔진에 있어서 가솔린의 의미와 같다. 그 흐름을 막으면 조직이 움직일 수 없다. 효과적인 메시지를 위한 세가지의 비결이 있는데 그것은 간결성, 철저성, 구조이다. 그리고 성공적인 컨설턴트가 되려면 기밀을 유지할 수 있어야 한다. 언제 말할 수 있고 언제 말할 수 없는지를 알아야 한다. 맥킨지의 기업 문화는 끊임없이 보안을 강조한다. 심지어는 비행기를 탓을 때 옆자리에 경쟁사의 직원이 앉아 있을 경우도 있다는 생각을 한다. 약간은 신경과민이 되어야 한다고 말하고 있다.
13. 고객과 함께 일하기
맥킨지의 헤미시 맥더멋은 맥킨지의 계층구조를 고객, 회사, 자신이라고 말할 정도로 고객은 맥킨지의 중요 부분이다. 고객과 함께 일할 때는 고객을 자기편으로 만들어야 한다. 그 비결은 목표를 동일시 하는 것이다. 그것이 이루어진 뒤에 그들 즉, 고객의 노력이 얼마나 중요한지 그리고 그들에게도 얼마나 이득이 되는지를 알 수 있다. 물론 고객 전부가 다 협조적이 지는 않다 맥킨지는 여기서의 해결점 또한 제시해 놓았다. 그들을 우리편으로 만들거나 제거하는 방법이다.
고객을 참여시키는 첫 단계는 그들의 이슈를 이해하는 것이다. 그리고 자주 접촉하고 관계를 유지하면서 관심을 지속시키는 것이다. 그리고 조직 전반의 동의를 얻는다. 해결책을 상대방에 맞게 조정하고 상대방은 존경하는 것 그 동시에 실행은 철저하게 하는 것이 맥킨지의 고객과 함께 일하는 방식이다.
제4부 맥킨지에서 살아남기
14. 자신의 후견인을 발견하라.
정글같은 기업 세계를 통과하려면 안내인이 있어냐 한다. 누군가 경험이 많은 사람이 숨은 길을 알려주고 늪지를 피해가게 하는 방법을 알려주는 것, 이것은 스승(후견인)을 통해서 가능하다. 이 후견인은 적극적으로 찾아 나서야 한다. 신뢰하고 존경하는 후견인이 있으면 기업의 정글 세계에서 살아남는 데 큰 도움이 된다.
15. 출장 여행을 이겨내는 법
전세계를 돌아다니는 출장은 무척 힘든 일이다. 그러나 이런 여행을 하나의 모험이자 기회로 생각하는 것, 바로 마음가짐이 중요한 것이다. 그리고 계획을 잘 세우는 것이 중요한데 주말에는 집에 꼭 돌아가는 것이나 주중 하루의 휴식을 취하는 시간표 작성이 필요하다.
16. 출장 갈 때 꼭 필요한 세 가지 아이템
출장을 떠날 때는 필요한 최소한의 것만 갖고 가는 것이 좋다. 책에는 여러가지 예가 있으나 그것들의 공통된 주제는 ‘미리 준비하라’는 것이다.
17. 좋은 비서는 생명선이다.
비서이건 업무 지원자이건 복사를 하고, 서류를 정리하고 여러 사무 처리를 해주는 사람은 너무나도 소중한 자원이다. 그러므로 그들을 잘 대접하고, 원하는 것을 분명하게 밝히고, 그들이 성장하도록 도와 주어야 한다. 그들의 질문에 답을 하고 필요한 정보를 주는 것은 큰 도움이 된다.
18. 맥킨지 방식의 직원 선발
맥킨지가 가장 찾고자 하는 능력은 분석력이다. 여러문제를 구성 요소들로 나눌 수 있는 우수한 인재를 찾는데 시간과 돈을 아끼지 않는다. 맥킨지의 면접방식을 특이한데 “미국에는 얼마나 많은 주유소가 있는가?”, “맨홀 뚜껑은 왜 둥근 모양인가?”라는 다소 엉뚱한 질문을 던지기도 한다. 그러나 그들이 요구하는 것은 정확한 대답이 아니다. 그 답을 찾기 위해 여러가지의 유추된 상황 그리고 종합된 분석능력을 요구하는 것이다. 세계최고의 명문대학과 최고의 경영대학원을 나온 사람들 중에 다시 한번 최고를 가려내어서 인재로 만드는 것이 맥킨지의 직원 선발방식이다.
19. 삶을 원한다면 몇 가지 규칙을 세워라.
일을 하는데 많은 시간의 비중이 있으나 그 가운데에 자신의 삶을 찾기 위해서는 맥킨지만의 세가지 규칙이 있는데 그 내용은 다음과 같다. ‘일주일에 하루는 휴식을 취하라’, ‘일을 집에 갖고 가지 말라’, ‘미리 계획하라’ 규칙은 무엇을 기대해야 할지 알게 되는 커다란 이점이 있다.
제5부 맥킨지 이후의 삶
20. 가장 소중한 교훈
맥킨지의 신입컨설턴트들의 절반은 2년쯤 후에 회사를 떠난다. 모든 사람들은 조금씩 다른 인상을 갖고 회사를 떠난다. 그러나 그들 모두는 그곳에서 중요한 교훈을 배웠다고 이야기 한다. 웨슬리 샌드는 가장 중요한 교훈을 겸손이라고 한다. 성공에 성공을 거듭한 그가 자신보다 유능하고 훌륭한 사람들과 일하게 된 것 그리고 맥킨지를 통해 모든 문제의 해결이 가능함을 배웠다고 말하고 있다. 필자인 에단 라지엘을 맥킨지를 통해서 구조화된 사고, 분명한 언어 이것을 통한 프로정신을 배웠다고 기술하고 있다.
21. 맥킨지에 대한 회상
이 부분을 맥킨지 출신의 여러 사람들의 생생한 기억이 남아있다. 그리고 필자는 말한다. “맥킨지 방식은 성경속의 가르침이 아니다” 그러나 여기에 담아있는 핵심은 사실에 근거한 구조화된 사고가 직업적인 충일성과 결합이 되면 경영의 목표를 달성할 수 있다는 것이다.
제 2 장
이 책을 접하고 나서 맥킨지 컨설턴팅 그룹(이하 맥킨지)라는 회사에 대에 관심을 갖지 않을 수가 없었다. 아래의 내용은 두산 대백과 사전을 참조한 맥킨지에 대한 정보요약이다.
맥킨지는 1926년 미국의 경제학자이자 공인회계사인 제임스 맥킨지 (James McKinsey)가 설립하였다. 이 회사는 설립 당시부터 최고경영층에 초점을 맞추어 컨설팅 서비스를 제공하였다. 1933년에 합류한 마빈 바워 (Marvin Bower)의 주도로, 컨설팅회사로는 처음으로 기존 컨설턴트 대신 경영대학원에서 성장 가능성이 있는 대학원생을 직접 모집하였다. 1940년대와 1950년대에 북아메리카 사업을 확장 하였으며, 1959년에 런던에 최초의 해외사무소를 설립한 이래 멜버른, 파리, 취리히, 밀라노에도 진출하였다. 전세계 77개국 80개가 넘는 지사에서 6,000여 명의 컨설턴트가 활동하며 컨설팅 업무의 60%가 미국 이외의 지역에서 진행되다. 한국에는 1987년 처음 진출하였다. 1991년 서울사무소를 공식으로 설립하여 금융, 자동차, 중공업 등 다양한 산업 분야와 정부부처 및 교육기관 등을 대상으로 컨설팅을 제공하고 있다. 경쟁 업체인 보스턴컨설팅그룹이 사고리더십(thought leadership)을 강조하며 본부인 보스턴 중심의 네트워크를 중시하는 것과는 달리, 개별 지역사무소를 중심으로 고객관계를 중시한다. 내부 조직은 산업•분야별 40개 프랙티스 그룹으로 이루어졌으며 각 그룹은 수백 명의 컨설턴트와 조사분석 전문가들로 구성되어 있다. 세계의 각 사무소는 최근의 프로젝트를 통해 얻은 아이디어를 선임파트너와 고객 앞에서 경연하는 프랙티스 올림픽(Practice Olympics)을 개최한다. 본사는 뉴욕, 한국사무소는 서울에 있다.
위의 내용과 같이 맥킨지는 전세계 곳곳에서 적지 않은 영향력을 행사하고 있고 있다. 그리고 게니치 오마에(Kenichi ohmae, 경영학과 미래의 저자), 하비 골럽(Harvey Golub, 아메리칸 익스프레스 사장), 아데어 터너(Adair Turner, 영국경제인연합회 회장)등 걸출한 경제 스타를 배출하기도 하였다.
이 책을 언뜻보면 컨설팅 회사인 맥킨지를 광고하기 위한 하나의 전략 상품으로 판단할 수 있다. 그러나 저자는 이런 의도가 아니란 것을 도입부에서 분명히 명시하고 있다. 책의 의도는 기업경영에서 보다 효과적이고 효율적이고 싶어하는 모든 이에게 문제를 어떻게 접근하는지, 그리고 해결방안을 제시한다는 것이라고 밝히고 있다.
이 책의 시사점을 보면 기업사에 중심을 맞추고 있다. 그러나 과연 이것이 기업사에만 국한 되어있는 문제인가를 볼 때 그렇지 않다는 결론을 내리게 되었다. 모든 인간사의 가장 중요점이 이 책의 포인트가 아닌가라고 말이다. 인간관계가 바로 이책의 중점이라는 결론이다. 이 책은 경영의 이론외에 여러 가지 많은 이론을 포함하고 있다.
그 특정 이론중 하나는 멘토링이다. 멘토링은 한 사람(멘토)이 다른 사람(프로테제)과 일정한 관계를 통하여 영향을 주고 받는 일련의 과정이라고 한다. 즉, 사람이 1대1로 관계를 맺어 상호간도움을 주면 꾸준히 노력해 가는 과정이다. 4부에서 거론되고 있는 ‘후견인을 찾으라’는 구문이 있다. 바로 멘토링의 이론이 반영되었다고 정확이 볼 수 있는 부분이다. 이 책에서는 후견인을 멘토(mento)라고 기술했다. 인간은 개인만의 존재가 아니기에 혼자서는 살아갈 수가 없다. 부단히 다른 사람과의 상호작용을 통해서 영향을 주고 받는다. 특별이 맥킨지가 요구하는 것은 경영환경의 멘토를 요구한다. 그리고 기업이라는 정글세계에서 살아남기 위한 하나의 전략이라고 표현하고 있다.
책을 읽은 사람들은 누구나 맥킨지 출신의 사람들 현재 이곳에서 일하고 있는 사람들에게 비해 자신의 초라함과 그들에 대한 컴플렉스를 느꼈을 것이다. 그러나 배워야 할 점을 금새 깨달을 수 있다. 그들에게 있어서 가장 놀라웠던 점. 그리고 가장 중요하게 강조되고 있는 것은 분석력이다.
우리 사회가 요구하는 것은 분석력이다. 그리고 시대가 차츰 앞을 향해 나갈수록 더욱 분석력을 요구하게 된다. 그것의 바탕에는 사실이라는 구조물이 있다. 그러나 사람들은 사실을 두려워 한다. 사실이 현재의 자신을 낮게 평가할 지 모른다는 막연한 두려움에 현실에 안주하고 마는 것이다. 맥킨지의 방식은 사실에 근거한 해결 점을 모색한다. 원칙적으로도, 방대한 사실의 자료가 문제점의 정확한 해결점을 제시하고 그것에 대한 분석은 정답이라는 해결책으로 나아가게 된다. 맥킨지 출신의 여러 스타경영인들은 맥킨지에서 이점을 배웠다고 5부에서 언급하고 있다. 사실에 근거한 정확한 분석 그리고 가설의 도출과 뼈대에 살을 붙여 넣는 듯한 일처리의 방식 이것이 ‘맥킨지는 일하는 방식이 다르다’이다. 끝.